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對外擁抱資本or對內培養合伙人,設計公司下一步究竟該怎么玩?

來源:中國設計在線    時間:2018-01-29    站內收藏

2017年11月29日,N3年度大會在廣州琶洲保利世貿博覽館盛大舉行。其中,作為N3年度大會系列活動之一的N3圓桌會議——特別邀請到來自國內近百位行業知名領袖人物匯聚一堂,探討新時代設計師群體的發展契機,用一個全新的觀察視角,思考設計行業面臨的機遇、挑戰、痛點,同時探索新的意義如何覆蓋原有的生活方式,并迭代定義新的時代。


N3圓桌會議

邀請國內外知名設計師相聚2017廣州設計周,探討新時代設計師群體的發展契機,共商“新生活 新物種 新商業”大環境下設計行業面臨的機遇、挑戰、痛點。

二號桌議題 /設計公司發展之AB面

資本進入設計市場,以J&A杰恩設計率先登陸坐穩“中國室內設計第一股”之交椅,亦有集艾設計、邱德光設計、梁志天設計師公司等與資本市場對接,坐擁資本后的設計公司該如何迭代內部管理模式?分好權、分好錢的設計公司“合伙人模式”改何去何從?

圓桌會議 | 二號桌成員


    會議討論環節

▲ 左起分別為 | 劉濤、黃全

黃全:當下整個市場確實是變化莫測,這個行業的變化速度非?,從業主方和整個市場對于設計需求的變化及設計公司面對變化作出的策略或者對資本的架構也好,戰略選擇對于企業都是面臨比較大的選擇,F在整個設計的市場,可以說有比較強的馬太效應。強者越強,弱者越弱。有些優秀的設計公司在市場上表現非常突出、業務量也非常大,甚至忙不過來。反觀很多中小型的面臨業務短缺的問題,兩極效應非常明顯。我想不知道大家對目前的市場狀態有些什么樣的看法?

▲ 馬輝

馬輝:設計圈是相當自由、多樣性的行業,在座很多人都做得很好,很多小型的企業也有相當多創意作品,只有多樣化的設計圈才能發展,我覺得沒有那個最好,只有在選擇中做得更好。

▲ 左起分別為 | 彭征、劉衛軍、孫黎明、馬輝

孫黎明:2017年的設計行業是振蕩的一年,設計師斷層非常嚴重,業務構成變化的同時公司的構架也變了。進入2001年以后,市場就個人干個人的,大公司和小公司互相交際不多,個人對市場的探索都慢慢越來越深,原來的設計公司談不上管理,現在細分后,包括合伙人有細分,跟歐美大、中型的一樣,尤其是合伙人的關聯度。我的身份在公司是董事會身份,但是不是入股方,但是必須從中國的大市場看品牌的問題,只能做得更深,已經被綁架在一起,已經沒有辦法了,對餐飲的理解已經跟他們年輕人不一樣。80后在想什么,60、70后在想什么已經不是設計的問題,交流問題,現在是大問題,只能往后靠,是思維模式改變了,現在改變了40跟30歲的PK是思維的PK,做公司的方式也是跟他們不一樣的。

▲ 左起分別為 | 王小峰、彭征、劉衛軍

劉衛軍:我覺得每個領域、個人都會根據自己的需求,在創業的時候做出根本的定位。所以說我公司是在這樣的定位,是以設計為主,對設計是帶著追求的公司。過去為了生存,做了很多軟硬件的改變,到今天基本上公司的人員架構已經比較優化、完善,人工比較穩定,特別這兩年更能體現這點,很多設計師這兩年會有很多選擇,比較浮躁,但是我們公司相對還是穩定的,也就是最開始的定位。我覺得作為一個設計師去創業,還是以設計為目的,我覺得對未來、現在來說是相當重要的,過去是為了很多項目量,但是這幾年,追求點只有在兩個點,一個是做最好設計,一個是能夠得到最好的客戶的認可和價值的認可。 

彭征:我對自己定位是整合,設計師要跳出設計的角度看待。如果從產業鏈角度看,可能有新的思維,所以我這次說整合。積粟社整合了七個精英單位,做了首次聯合展的形式,但是肯定過程不容易,整體如何聯合,再產生化學的效應。因為我跟其他積粟社負責人都是很好的朋友,失去個體,就沒有意義,至于積粟社以后的發展是未知的,也有可能多元性發展,也有可能非商業的發展。積粟社是設計行業的綜合,位于生產鏈下端的單位,很多互聯網的團隊都可以找其他公司做支撐,我們包括很多項目都是外包的,我們核心的團隊是做什么呢,就做整合。 

王小鋒:我們公司是在08年成立的,到明年已經10年了,我們現在在籌備到10年的時候有沒有歸納性的東西。當時是四個股東坐在一起想成立公司,最初成立公司是因為有業務,有了業務在先,有機會,就成立公司。影響最深是第一天晚上坐下來聊公司的時候,第一大股東說了一個問題,也把我們幾個股東說傻了,他說做到1億的時候公司架構怎么樣。我們覺得500萬就很可以了,但我們公司前年就已經達到1億的成績的規模。這就是08年在想我們現在到底是什么樣的架構,所以在08年至今的過程中,我們幾個股東一邊在學習,也一邊不斷對這個架構最初的狀態做打補丁的工作。

▲ 左起分別為 | 劉銳、曾承焜、王小峰、彭征

曾承焜:從去年開始,我們公司在羅馬、米蘭都有分公司。為什么在國外有分公司呢?最近幾年過去的時候很多是作為一個產業者,很明顯知道以往我們的加工都是出口的,要做出口的東西給到歐美。但是最近幾年,我們發現我們客戶群的要求各方面,包括澳門市場、香港市場的需求,我們把產業放在歐洲市場,然后再拿回來安裝,我們現在跟很多意大利的公司進行合作而且性價比非常高。在經濟利益方面都獲得了第一步成功,也把很多優秀的設計推薦到我們中國來 

劉銳:我們公司從05年開始到現在堅持設計為主導,以軟裝、配套為設計升級。10多年來發展,先后在北京、長春等想發展,我們想到更有意義的事情,想北方有更多人找我們享受到我們的專業,改變每個人的生活,我們秉承這個責任一直在努力,但是我們不斷在改變、但是現在人才不斷流失。我們公司一直秉承學習的態度,我認為在整個行業中還是應該生態的共融關系。經營者的追求定位的非常重要的,是以作品為主還是市場為主。隨著年齡不斷成長,目標不斷鎖定。

▲ 左起分別為 | 李力、姚哲、劉濤、黃全

劉濤:金螳螂是一個規模性的公司,目前公司有6500人。在整個設計行業很難想象,6500人的公司如何管理?所以我們提倡沒有管理的管理,我們需要打造的是平臺,目前已經逐步在推進,因為6500人已經沒有辦法靠人去管理。所以靠平臺管理,靠技術管理。所以作為設計師,在金螳螂是大熔爐,但是在座綜合能力,估計都比我強,包括創辦公司的能力。我們公司有不好的,在創意的角度挖掘不多,很多大型的項目不能有很大的創意,只能有小部分的創意改版,所以有一些項目只能四平八穩。所以覺得如果您想有成就,我建議先在大單位工作,然后自己再跳出來自己創業也可以整合創業。
姚哲:我覺得市場發生變化,現在用戶需求也在變化,原來客戶家裝有套路,現在業主的參于更深,也有可能設計化。我們現在只有80幾個人,我只做餐飲的小品牌,因為服務不到大項目。我覺得現在第一階段要解決的生存問題;第二才是組織流程管控問題;第三才是品牌問題。我們也在解決組織架構問題,因為公司建設,就會越來越大,組織不穩固,可能公司有人就走了,要退股了?赡墁F在發展的趨勢已經是分兵而戰,可能開的分公司不是大權的分公司。我們現在要做把目標做好,把資源做好、品牌做好。我現在最大的是組織建設問題,因為我是跨界進來,我不懂室內,但是策劃可能沒有我強,我先做內容,再做設計,我有機會跟用戶對話,不一定要用設計對話,可以用顧客服務有機會對等到同樣的客戶,比如客戶高端的你做了,中低端由我們做。
李力:我做家裝為主,服務的群體是80、90后為主,公司目前包括70%以上的員工可能都是90后,非常年輕,我們定位專業的家裝公司,但是業務不僅僅是家裝,做過小型的酒店、民宿,也有做餐飲。我作為80后能在非常好的時代,我覺得隨著中國經濟發展,,對于我們這個行業是非常利好的,我看到金螳螂也在做批量樓盤的,對于家裝方面的,市場是挺大的。目前的客戶都認可金螳螂的品牌,但是他們覺得不夠個性化,針對年輕人喜歡個性化的東西,這就由我們做了,雖然量不大,但是做起來非常有意思。

議題結論

黃全:既然談到設計師公司的發展,肯定是離不開大環境,也印證新生活、新物種、新商業這個大環境下,任何一家設計公司不能作為設計師的角色存在,可能更多需要跨界,更多元方式進行統一的整合。計公司必須要求一定的規;、系統化。隨著更多新生業態的崛起,更多像互動型、體驗型的市場,對于設計更加靈活需求。當公司在處于溫飽階段的時候,不要仰望跟資本結合。從資本的需求跟設計公司本質上的需求有差異,資本在意的是報表上的數字,我們關注是設計作品打造,這其實是有矛盾。

當然,公司處在不同的整個階段,公司放眼不一樣,是不一樣的視角。如果公司著眼于整個行業、整個市場。那我覺得就是資本結合來講至少很大的協同,讓你更清晰戰略。另外一方面,因為大家知道資本的需求會導致設計公司盲目擴大,或者是對業績單一的訴求,所以我們必須清晰自己目標、定位,了解自己處再什么階段、什么發展方向與目標。

議題結論發布 | 集艾設計總經理&設計總監人 黃全


會議現場

設計公司的未來發展

到底應該注重培養合伙人

還是關注資本市場?

設計公司該如何抉擇?


本文來源:中國設計在線

關鍵詞: 合伙人 設計公司 
作者:cdo
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